فرهنگ سازمانی استراتژی را به عنوان ناهار می‌خورد

اجرای استراتژی کاملا وابسته به فرهنگ سازمانی مجموعه هست

بارها اتفاق افتاده که از صاحبان کسب و کار شنیده باشم استراتژی به جز حرف زیبا و تئوری صرف چیزی نیست. آنها می‌گویند ما بارها و بارها استراتژی تدوین کردیم. مشاور استخدام کردیم و کلی ابلاغ انجام دادیم. به نیروی انسانی آموزش دادیم ولی هیچ نتیجه‌ای نگرفتیم. فکر میکنم بنگاه‌های اقتصادی در ایران به این مسئله بیشتر مبتلا هستند. اگر شما هم صاحب کسب و کار هستید احتمالا با این مشکل دست و پنجه نرم کرده باشید و یا اگر می‌خواهید کسب و کاری راه اندازی کنید این مسئله در آینده سراغتان خواهد آمد. حال سوال اصلی مطرح می‌شود: چرا این اتفاق می‌افتد؟ آیا مشکل در استراتژی است یا جای دیگری باید به دنبال پاسخ باشیم؟

تقلید، خود یک استراتژیِ خوب است!

 یکی از بهترین راه‌های موفقیت بررسی روش‌های افراد یا شرکت‌های موفق است. چرا که روش‌هایی که آنها به کار گرفته‌اند، جواب داده است. پس زمانی که شرکت‌های بزرگ و موفق اذعان می‌کنند که برای هر یک از قسمت‌های شرکت، استراتژی مدونی دارند، پس باید استراتژی را جدی گرفت. لذا می‌توانیم علت ناکامی را از جایی دیگر غیر از استراتژی جویا شویم. در این مقاله ارتباط بین فرهنگ سازمانی و استراتژی را بررسی می‌کنیم. فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از عوامل اصلی پیروزی یا شکست استراتژی مورد بحث قرار می‌گیرد. هر چند که عوامل متعددی برای جواب‌دهی استراتژی لازم است، اما در این نوشتار ما دنبال نقش فرهنگ سازمانی خواهیم بود.

فرهنگ سازمانی چگونه در استراتژی تاثیر می‌گذارد؟

فرهنگ سازمانی همانند قند حل شده در چایی لابه‌لای همه‌ی ارکان و اجزای شرکت به صورت نامرئی احساس می‌شود. در زیر پنج موردی که فرهنگ سازمانی می‌تواند در تدوین و اجرای استراتژی خلل ایجاد کند قید شده است و در ادامه روش‌هایی برای حل آن.

1. چیزی که مدعی آن هستند با چیزی که در واقعیت وجود دارد متفاوت است.
2. هر بنگاه اقتصادی و هر شخص منحصر به فرد است.
3. به مقدمات مورد نیاز توجه داشته باشید.
4. تکرار معجزه می‌کند.
5. به کلِ سیستم فکر کنید.

چیزی که مدعی آن هستند با چیزی که در واقعیت وجود دارد متفاوت است.

به واسطه شغل خود، بارها در جلساتی بوده‌ام که مدیران عامل، خود، شرکت و فعالیتِ خود را توصیف کرده‌اند. با بعضی از آنها از قبل آشنا بودم و برخی را بعدها شناختم. تعداد بسیار کمی از شرکت‌ها بوده‌اند که با توصیف مدیرعاملانِ آن یکی باشند. به این قضیه زیاد فکر کرده‌ام. خود من هم مبتلا به این مورد هستم. با بررسی‌هایی که انجام داده‌ام به چند نتیجه خوب رسیدم. دیدم که دلایل مختلفی برای این مسئله وجود دارد مانند اینکه

1. انسان‌ها می‌خواهند تصویر خوب و موفقی از خود جلوه دهند.
2. اشاره کردن به ضعف‌های می‌تواند مضر باشد.
3. خودپنداره‌ی انسان‌ها اندکی با خود واقعیشان متفاوت است.

دو مورد اول به صورت خودآگاهانه است ولی مورد سوم به صورت ناخدآگاه بروز میکند. جالب است بدانید تاثیر مورد سوم بیشتر از همه است. چرا که برای داشتن یک استراتژی خوب نیاز به شناخت دقیق خود داریم و این شناخت باید منطبق بر خودپنداره‌ی ما باشد. برای داشتن واقعیت موجود یک شرکت معمولاً نمودی از فرهنگ سازمانی آن است. حال به این نکته اشاره می‌کنم که چرا شناخت درست از خود و مجموعه خود نیاز است؟

چون: «اعمال تغییرات مشابه در شرکت‌های مختلف می‌تواند نتایج متفاوت داشته باشد.»

هر بنگاه اقتصادی و هر شخص منحصر به فرد است

با مثالی در این باره ادامه می‌دهم.

مثال ۱: سال‌ها قبل به یاد دارم که در سطح ملی مسئولان شعار تبدیل ایران به ژاپن اسلامی را می‌دادند این شعار گوش نواز بود ولی پس از گذشت ۳۰ سال هیچ پیشرفتی در حرکت به سمت ژاپن اسلامی شدن رویت نمی‌شود. دلیل اصلی این قضیه به نظر من تفاوت فرهنگ ایران و ژاپن است. در ژاپن زمان بسیار ارزشمند است شما اگر هر روز ساعت ۶ صبح سوار مترو شوید اکثر چهره‌های مترو برای شما آشنا خواهند بود چون ژاپنی‌ها بسیار وقت شناس هستند در ژاپن تاخیر به ندرت اتفاق می‌افتد. حال اینکه در ایران تاخیرهای چند ساعته کارکنان و یا حتی غیبت‌های غیر موجه در سطوح مختلف سازمانی شایع است و زمان ارزش چندانی نزد ما ایرانیان ندارد. سخت کوشی بین ژاپنی‌ها ارزش محسوب می‌شود ولی در ایران دانستن راه‌های میانبر ارزش دارد. به همین علت است که کار مفید هر ایرانی به مراتب کمتر از یک ژاپنی هست. در ژاپن کار گروهی بسیار پررنگ بوده و جایگاه بالایی دارد. در ایران در زمینه کار گروهی هم چیزی نمی‌گویم که تقریباً همه از آن مطلع هستیم. با چنین تفاوت‌های بنیادینی که بین فرهنگ این دو کشور وجود دارد چگونه ما انتظار داشتیم که به ژاپن اسلامی تبدیل شویم زمانی که در کشور ما پول‌های یک شبه آرزوی همه است چگونه می‌توان انتظار کار ۸ ساعت مفید در روز از کارمندان داشته باشیم؟ در نهایت هم ما همان ایران اسلامی باقی ماندیم. این مثال در سطح ملی بود. همانند این مثال شرکت‌ها نیز برای خود الگوهایی قرار می‌دهند. معمولاً این الگوها شرکت‌های موفق، در سطح بین‌المللی هستند. شرکت اپل، گوگل، مایکروسافت و … . اما باید اندیشید که آیا اضافه کردن تجهیزات بازی و سرگرمی مانند شرکت گوگل، نتایج مشابهی برای شرکت‌های ایرانی خواهد داشت؟ در شرکتی که مبنای آن نوآوری و خلاقیت است این ابزارها جواب می‌دهند. آیا شرکت ما هم نوآور و خلاق است؟ یا اصلاً تمکن مالی شرکت ما به اندازه کدام یک از الگوهایمان است؟ کار گروهی در شرکت ما چه جایگاهی دارد؟ مدیران شرکت در چه سطحی از دانش مدیریت هستند؟ تک تک این موارد ریز می‌تواند باعث ایجاد نتایج متفاوتی شود. پس زمانی که الگویی برای خود انتخاب می‌کنیم، تفاوت فرهنگ سازمانی خود با آن الگوها را نیز باید مد نظر داشته باشیم.

به مقدمات مورد نیاز توجه داشته باشید

 بهترین مقدمه و زیرساخت برای اجرای مراحل استراتژی ایجاد فرهنگ سازمانی است. زمانی که برای شرکت استراتژی تدوین کردید با فرض اینکه این استراتژی با شناخت کامل از مجموعه و محیط و به درستی تدوین شده است، لیستی از پیش نیازهای فرهنگی برای شرکت خود را تهیه کنید. به صورت کلی شرکت خود را بررسی کرده و اطلاع پیدا کنید که کدام یک از این پیش نیازها را دارا هستید. کدام یک را ندارید و اهمیت آن چقدر است. چگونه می‌توان آن را به دست آورد این لیست می‌تواند کمک شایانی برای پیشبرد اهداف در نیل به اجرای استراتژی داشته باشد. دقت کنید که این لیست در لایه‌های مختلف شرکت مورد ارزیابی قرار گیرد و همه از اهمیت آن آگاه باشند.

مثال ۲:  یکی از دوستان من برای رفع یک مشکل در یک شرکت باتری‌سازی در اصفهان دعوت شده بود. از آنجایی که ایشان متخصص این حوزه در کشور شناخته می‌شد، شرکت باتری سازی برای ملاقات اولیه تشریفات لازم را به جا آورده بود و کار تهیه بلیط هواپیما و رزرو هتل را انجام داده بود. ایشان نقل میکرد که «در دیدار اولیه با مدیران ارشد آن شرکت به توافق رسیدم و هیجان خاصی از شروع پروژه جدید داشتم. پس از مذاکرات اولیه و توافق در زمینه دستمزد و زمان اجرای پروژه مرا به واحد قراردادها که در دفتر مرکزی داخل شهر بود ارجاع دادند. زمانی که به آنجا مراجعه کردم با یک چهره عبوس و رفتار نامحترم مسئول قراردادها مواجه شدم که با بی‌ادبی به من گفت بیرون منتظر باش. هر وقت وقت خالی داشتم صدایت می‌زنم. همان لحظه شرکت را ترک کردم و با کارخانه تماس گرفتم و گفتم من حاضر به همکاری با مجموعه شما نیستم. البته اگر به دنبال رفع مشکل هستید می‌توانید از مسئول امور قراردادها شروع کنید.»

منظورم این است که حتی کوچک‌ترین نقش‌های سازمانی نیز در موفقیت یا شکست اجرای استراتژی می‌تواند موثر باشد.

تکرار معجزه می‌کند

 زمانی که دریافتید می‌توانید زیرساخت‌های مورد نیازِ اجرای استراتژی را مهیا سازید زمان اجرای آن است. اما در این مقطع هیچگاه انتظار نداشته باشید که به یکباره همه چیز گل و بلبل شده و شما بدون هیچ نقصی موفق به اجرای آن خواهید شد. برای خود و مجموعه خود زمان قائل باشید. برای آموزش افراد شرکت و عادت آنها به شرایط جدید زمان دهید. فراموش نکنید که انسان‌ها برای یاد گرفتنِ راه رفتن در کودکی بارها و بارها زمین خورده‌اند و این تکرار و سماجت بوده است که نتیجه داده است، پس حوصله داشته باشید و قدم به قدم حرکت کنید. سماجت و تکرار اکثر مواقع جواب می‌دهد.

به کلِ سیستم فکر کنید

هیچگاه امور شرکت را مستقل و منفک از هم ندانید. البته اگر تا اینجا آمده باشید، شما هم به اهمیت فرهنگ سازمانی در اجرای استراتژی پی برده‌اید. فرهنگ سازمانی تنها یکی از عوامل مهم است. وضعیت مالی، تخصص نیروی انسانی، موقعیت جغرافیایی شرکت، نوع فعالیت آن و ده‌ها بند دیگر در اجرای موفق یک استراتژی موثر هستند. سال‌ها پیش سریالی به اسم قصه‌های مجید از تلویزیون ایران پخش می‌شد. در یکی از این قسمت‌ها مجید در درس ورزش مردود شده بود با خود عهد بست که ترم بد نمره کامل بگیرد، البته موفق هم شد. اما زمانی که کارنامه‌اش را به دست گرفت با انبوهی از مردودی‌ها در دروس دیگر و نمره ۲۰ در ورزش مواجه شد. فعالیت‌های شرکت هم مانند کارنامه دانش آموزان دارای ردیف‌های زیادی است مدیر یک مجموعه باید حواسش به همه امور باشد و از تبعات اجرای استراتژی در دیگر ردیف‌های کارنامه خود آگاه باشد.